Dalam berbagai kesempatan, saya sering menggambarkan transformasi suatu organisasi itu seperti kita mengayuh sebuah sepeda tua. Kalau kita mengayuh sepeda, awalnya pasti akan terasa berat. Sekayuh-dua kayuh, satu putaran roda, dua putaran, tiga putaran, makin lama kayuhan kita menjadi makin ringan seiring makin lajunya gerak sepeda. Dan akhirnya, jika si sepeda sudah mencapai kecepatan puncaknya, kayuhan itu menjadi demikian ringannya seperti mengayuh udara hampa.
Transformasi kira-kira berlangsung seperti itu. Awalnya memang amat berat dan sulit, tetapi begitu bergulir sepertinya semuanya menjadi gampang. Bahkan, kita akan menghadapi suatu kondisi point of no return, yaitu transformasi organisasi bergulir dan melaju tak mengenal berhenti.
Kalau demikian adanya, tantangan terberat sebuah proyek transformasi berada di awal ketika kita memulainya. Mengapa demikian? Sebab, biasanya, pada saat-saat awal ini status quo sistem dan paradigma lama sudah begitu mengeras sehingga sulit dicairkan dan secara psikologis orang-orang merasa berada dalam comfort zone sehingga mereka umumnya memiliki sense of crisis yang rendah. Kalau sudah begini, biasanya penolakan (denial) dan resistensi (resistance) dari orang-orang di dalam organisasi untuk berubah menjadi sangat tinggi.
Celakanya, proses awal transformasi ini adalah momentum yang sangat penting dan kritikal bagi bergulirnya proses transformasi berikutnya. Begitu gagal di awal, jangan harap kondisi point of no return yang saya uraikan di depan bisa berlangsung. Proyek transformasi yang digulirkan akan berjalan merayap, terkatung-katung, moral dan energi orang-orang di dalam organisasi akan melempem, dan kondisi terjeleknya adalah organisasi akan set back, kembali ke status quo awal. Itu artinya transformasi jalan di tempat.
Inertia
Selama beberapa bulan terakhir, saya sedang melakukan riset menelusuri proses transformasi bisnis dan organisasi di Bank BNI. Dari telusuran tersebut, kebetulan tantangan kondisi serupa dihadapi bank ini. Sudah 60 tahun Bank BNI menikmati privilege sebagai bank besar yang dibanggakan negeri ini. Kalau kita tengok sejarah, bank ini bahkan pernah menjadi bank sentral. Setelah beralih fungsi menjadi bank komersial dan akhirnya bank umum, peran BNI dari era ke era selalu menonjol. Sebelum era Paket Kebijakan Oktober 1988, BNI adalah pemain utama dalam industri perbankan nasional. Sedemikian kuatnya BNI sehingga tak pernah risau dengan keberadaan para pesaing. Sebabnya jelas, dari sisi kapabilitas dan pengalaman, BNI waktu itu jauh lebih unggul karena telah begitu lama tahu seluk-beluk perbankan dan mendapat kepercayaan besar dari masyarakat.
Selama beberapa bulan terakhir, saya sedang melakukan riset menelusuri proses transformasi bisnis dan organisasi di Bank BNI. Dari telusuran tersebut, kebetulan tantangan kondisi serupa dihadapi bank ini. Sudah 60 tahun Bank BNI menikmati privilege sebagai bank besar yang dibanggakan negeri ini. Kalau kita tengok sejarah, bank ini bahkan pernah menjadi bank sentral. Setelah beralih fungsi menjadi bank komersial dan akhirnya bank umum, peran BNI dari era ke era selalu menonjol. Sebelum era Paket Kebijakan Oktober 1988, BNI adalah pemain utama dalam industri perbankan nasional. Sedemikian kuatnya BNI sehingga tak pernah risau dengan keberadaan para pesaing. Sebabnya jelas, dari sisi kapabilitas dan pengalaman, BNI waktu itu jauh lebih unggul karena telah begitu lama tahu seluk-beluk perbankan dan mendapat kepercayaan besar dari masyarakat.
Saya menyebut BNI waktu itu dihinggapi “penyakit” corporate inertia. Kemasyhuran dan kesuksesan yang diperoleh menjadikannya “lembam” (inert). BNI sulit sekali melupakan kesuksesan masa lampau. Ketika keran regulasi dibuka, ketika pesaing mulai berebut masuk, ketika nasabah sudah makin canggih, ketika lanskap industri perbankan beranjak dari tenang setenang “kanal” menjadi demikian ganas seganas “samudra”, seluruh jajaran BNI masih terbuai oleh indahnya kisah-kisah kesuksesan masa lalu. Mereka telanjur hanyut dalam zona kenyamanan (comfort zone). Mereka telanjur terjebak dalam complacency trap. Mereka telanjur sulit berubah.
John Kotter, seorang pakar transformasi organisasi dari Harvard Business School, mengatakan bahwa organisasi yang terkena penyakit “mematikan” ini memiliki beberapa ciri berikut. Orang-orang di dalam organisasi tidak melihat sedikit pun adanya tekanan dan ancaman yang datang, sehingga tak ada sense of urgency, tak ada sense of crisis. Everything is fine. Tak ada tanda-tanda PHK. Tak ada tanda-tanda kebangkrutan. So what gitu loh! Ngapain harus berubah?
Penyakit corporate inertia itu terus saja berlangsung sampai akhirnya prahara pun datang. “BNI kebobolan Rp1,7 triliun!!!” Begitu kira-kira headline koran-koran nasional pada medio Desember 2003. Kasus fraud ini menyentak kalangan dunia perbankan waktu itu karena telah merugikan negara dalam jumlah yang sangat besar. Buntut dari peristiwa ini, manajemen BNI pun dirombak total. Manajemen lama digantikan oleh manajemen baru di bawah kepemimpinan Sigit Pramono.
Strategic Reason
Kasus fraud ini sesungguhnya bukanlah peristiwa istimewa karena peristiwa semacam sudah sering terjadi sebelumnya. Ingat, misalnya, kasus Bank Duta dan Bapindo. Namun, manajemen baru BNI melihatnya secara lain. Mereka melihat kasus ini merupakan titik nadir dari kumulasi memburuknya kinerja bank ini selama bertahun-tahun sebelumnya sebagai dampak dari adanya complacency trap. Manajemen melihat kasus ini merupakan puncak dari mengganasnya penyakit corporate inertia yang tak bisa ditolerir lagi.
Kasus fraud ini sesungguhnya bukanlah peristiwa istimewa karena peristiwa semacam sudah sering terjadi sebelumnya. Ingat, misalnya, kasus Bank Duta dan Bapindo. Namun, manajemen baru BNI melihatnya secara lain. Mereka melihat kasus ini merupakan titik nadir dari kumulasi memburuknya kinerja bank ini selama bertahun-tahun sebelumnya sebagai dampak dari adanya complacency trap. Manajemen melihat kasus ini merupakan puncak dari mengganasnya penyakit corporate inertia yang tak bisa ditolerir lagi.
Bagi manajemen baru, kasus LC Rp1,7 triliun merupakan tip of the iceberg dari sekian banyak persoalan mendasar yang dihadapi BNI. Di luar kasus tersebut, sesungguhnya BNI menghadapi beragam persoalan yang selama ini tidak dirasakan dan tak dipedulikan. Beberapa persoalan itu, di antaranya, adalah menurunnya produktivitas kerja, pengelolaan risiko yang kurang prudent, menurunnya kualitas layanan, kurangnya daya dukung teknologi dan infrastruktur, dan, terakhir, yang amat mendesak untuk dituntaskan adalah persoalan melapuknya budaya kerja karyawan.
Bertolak dari situ, manajemen baru kemudian menjadikan peristiwa ini sebagai momentum untuk turnaround, titik awal untuk melakukan transformasi secara menyeluruh. Kalau digambarkan sebagai gelas yang setengahnya terisi air, manajemen baru melihat kasus ini secara lebih optimistis, dengan menganggapnya sebagai gelas yang setengah penuh, bukan gelas yang setengah kosong.
Oleh karena itu, Sigit Pramono, dalam sebuah wawancara dengan penulis, mengatakan bahwa kasus fraud ini adalah masalah yang sangat fatal bagi BNI, tetapi sekaligus juga berkah. Mengapa berkah? Sebab, kalau tak ada peristiwa ini, barangkali BNI akan terus saja tertidur pulas di dalam complacency trap, terus tenggelam dalam lingkaran kemunduran (vicious circle) yang kian dalam, dan terus hanyut dalam kemalasan struktural untuk berubah.
Peristiwa ini justru krusial bagi manajemen baru karena bisa menjadi strategic reason bagi BNI untuk memulai langkah-langkah turnaround.
Sumber: Wartaekonomi
Tidak ada komentar:
Posting Komentar