Ky'zen ( kaizen ) / Heijunka

Heijunka

Ky’zen, yang terdiri dari dua makna penting yaitu:

• perbaikan terus menerus tiada henti
• melibatkan seluruh anggota organisasi

telah merasuki berbagai pemikiran di manajemen operasi sehingga memuculkan berbagai fenomena baru yang berasal dari pengalaman di Gemba dan bukan berasal dari kajian akademik di perguruan tinggi, seperti 5S, Pull System, Muda,  Jidoka dan berbagai artefak alat bantu dan peralatan.
Heijunka, yang juga tersemangati oleh Ky’zen,  muncul untuk menghilangkan Muda di penjadwalan operasi. Cara pandang dan cara pikir lama selama ini terpaku pada dua continuum yaitu Job Shop dan Flow Shop. Kedua continuum tersebut memiliki karakteristik proses dan penjadwalan yang dipandang mengandung Muda oleh cara pikir dan cara pandang baru tersebut.
Job Shop bekerja untuk memenuhi pesanan, tata ruang berdasar fungsi masing-masing peralatan, alur proses mengikuti tahapan penyelesaian produk, proses tidak teratur atau intermittent sehingga work in process tinggi, dan penjadwalan menyebabkan beban kerja masing-masing unit kerja atau peralatan tidak seimbang sehingga sering terjadi idle capacity, bagaimana kalau pesanan semakin bervariasi dalam jumlah, disain, dan spesifikasi?

Flow Shop, bekerja untuk memenuhi permintaan gudang atau bagian distribusi. Tata ruang diatur sesuai dengan urutan penyelesaian produk  demikian pula prosesnya, proses teratur atau continous sehingga work in process relatif sangat kecil, dan penjadwalan hanya untuk satu jenis produk saja untuk setiap kali proses. Bagaimana kalau harus mengerjakan produk yang bervariasi?
Meskipun diantara kedua continuum tersebut masih ada berbagai variasi proses dan di poros tengahnya ditemukanFlexible Manufacturing System namun Hejiunka melihatnya dengan cara pandang yang beda.
Dalam Pull System dikenal Batch Flow dimana barang secara batch atau kelompok  mengalir dari satu unit kerja ke unit kerja yang lain, dan One Piece Flow dimana hanya satu barang yang mengalir pada setiap kali proses yang melewati setiap unit kerja. Dalam kedua model ini aliran proses dari satu unit kerja ke unit kerja berikutnya teratur sesuai dengan siklus prosesnya sehingga work in process bisa tetap dijaga rendah. Dalam hal ini,  Jidoka memungkinkan terjadinya mekanisme interupsi yang mengendalikan work in process di unit yang bermasalah menumpuk.
Heijunka, memandang idle capacity di line atau rangkaian unit kerja adalah Muda. Maka, Heijunka menghilangkan Muda tersebut melalui dua cara yaitu:

• volume produksi
• jenis atau macam produksi

kombinasi kedua cara ini untuk meminimumkan idle capacity pada line atau rangkaian unit kerja adalah esensi dari Hejunka sehingga production level pada setiap unit kerja cenderung akan stabil. Sebagai ilustrasi, adalah lebih baik dalam satu line mengerjakan berbagai macam produk tetapi tingkat produksi terjaga dari pada hanya satu macam produk tetapi tingkat produksi berfluktuasi. Praktek lapangan menurut cara pandang dan cara pikir lama adalah satu line hanya untuk satu macam produk saja, sehingga pilihan penjadwalannya adalah :

• bekerja di economic of scale dengan resiko menyimpan persediaan yang beresiko pada kenaikan biaya penyimpanan, atau
• dibawah economic of scale dengan resiko idle capacity yang berakibat pada kenaikan biaya rata-rata operasi.

Jadi, cara pandang dan cara pikir lama dalam penjadwalan yang menganut mazab Push System akan selalu melakukan trade off diantara kedua resiko tersebut.
Heijunka yang bermazab Pull System mencari solusi lain yaitu dengan memainkan Volume dan Variasi Produk dalam penjadwalan sehingga trade off itu dihilangkan dan sistem beroperasi pada tingkat operasi yang dikehendaki dan tidak fluktuatif untuk meminimumkan idle capacity sehingga biaya rata-rata cenderung minimum.
Dalam suatu hari, di production line, bisa saja terjadi ada berbagai variasi produksi dan variasi jumlah produksi. Bukan hanya masalah resiko trade off yang dihilangkan tetapi juga memenuhi kepuasan pelanggan tepat waktu, tepat, jumlah, dan tepat sepesifikasi. Di Honda, terjadi di production line,  beberapa tipe kendaraan dan warna berbeda diproduksi dalam satu hari. Juga, Toshiba, dalam satu hari di production line bisa dijumpai beberapa model Refrigerator dengan warna yang berbeda-beda. Inilah esensi dari Heijunka. Ini tentu saja berbeda dengan cara pandang dan cara pikir lama dimana dalam satu production line hanya satu jenis produk yang diproduksi.

‘
KANBAN MENDUKUNG HEIJUNKA
Bagaimana mungkin dalam satu hari di production line terdapat beberapa variasi produk dengan jumlah yang berbeda pula? Kuncimya adalah di Kanban sebagai sebuah sistem informasi persediaan dan sekaligus sistem pemasok persediaan.
Rencana produksi harian diturunkan menjadi rencana kebutuhan suku cadang dengan informasi mengenai kebutuhan seperti jumlah, unit kerja yang membutuhkan,  lokasi, dan kapan dibutuhkan. Sebenarnya hampir mirip dengan MRP yang menggabungkan sekaligus Scheduling dan Inventory Control. Namun, MRP tidak berbicara mengenai penjadwalan produksi, hanya penjadwalan kapan persediaan harus dipesan, kapan harus datang, danberapa jumlahnya.  Master Scheduling adalah input MRP. Jadi, Heijunka justru mulai dari penjadwalan produksi yang mengutamakan yang meminimumkan idle capacity dan diturunkan ke panjadwalan persediaan secara bertahap dan berangkai dengan Pull System; mulai dari level 0 kalau di MRP hingga ke level yang paling bawah. Ini berlaku untuk semua jenis assembly line, misal Water Pump, Generator, Car, Refrigerator, dll, Sebagai contoh,  bila mobil adalah level 0 maka nut and bolt mungkin di level terbawah. Semuanya secara detil baik jumlah, waktu harus tersedia, dan lokasi tertera di Kanban.

Heijunka bukan hanya menggabungkan Scheduling dan Inventory Control, tetapi juga meminimumkan idle capacity sehingga output dari Heijunka, adalah penjadwalan produksi dengan volume produksi yang stabil dan meminimumkan idle capacity. Dengan Pull System, penjadwalan produksi itu ditunjang oleh sistem Kanban dimana Mizushumasi mengalirlkan persediaan dari gudang penyangga ke unit kerja dan pemasok memenuhi permintaan gudang penyangga.
Jadi, fenomena Just In Time memang tidak bisa dilihat sepotong-sepotong, misal fallacious concept atau salah kaprah dalam memahami JIT sebagai  zero inventory; setiap fenomena yang lahir selalu bisa dijelaskan dengan argumentasi logis dalam kaitannya dengan Ruh Ky’zen, perbaikan terus menerus tiada akhir yang melibatkan semua anggota organisasi.